2018-11-15 09:15:41
“要多中標、中好標，全力擴大企業規模，為施工生產提供穩定的任務來源。”10月15日，在今年只剩二個半月的時間里，集團公司召開了2018年經濟運行情況分析會。會議對后兩個多月的營銷工作進行了再動員、再部署，要求全員俯下身子，全力以赴，每個項目必爭，確保年度營銷指標圓滿完成。
走過8年，集團公司新簽合同額由2011年的63億元，躍升至2017年502億元，新簽訂單年復合增長率35%，是中國中鐵全系統平均水平的2.3倍。舞好經營龍頭成為集團公司實現快速優質發展的重要保障。
目標導向：踐行跨越發展新使命
2010年，集團公司組建伊始，便確立了“創業起步，提速發展，跨越趕超”三步走的發展戰略，從此成為指引全局生產經營管理工作的總綱。但在當時集團公司本部零資質，既有市場僅僅依靠成員企業，集團公司的市場知名度、社會認可度微乎其微到甚至可以被同行忽略。不僅如此，“7·23”甬溫線高鐵事故等一個個突發變故讓集團公司剛剛成立，就遭遇了罕見的鐵路“寒冬”，鐵路基建市場一片蕭條。創業階段有多久？發展到什么規模才能算作提速發展？何時進入跨越趕超階段？當時，對于這些問題，或許沒人能說得清楚，但強企富工的宏大愿景，凝聚起了干事創業、治企興業的不竭動力。
立足當前，著眼長遠。唯有實踐，是檢驗真理的唯一標準。
經營開發工作素來被譽為企業的“龍頭”，直接從源頭上決定了企業質量、前景和未來。“有經營才有項目，有項目才有市場，有市場才有發展。”只有堅持以經營為龍頭、革新體制機制，才能為做優做強做大企業提供強大的經營引擎。
資質是企業從事市場開發的“入場券”和“敲門磚”，事關重組企業的生存發展大計。集團公司組建伊始，便將資質申辦工作擺在了重中之重，主要領導親自擔當。“理清脈絡，抓住時機，分工負責”，各項工作有條不紊，一場與時間賽跑的攻堅戰迅速拉開。
2011年9月17日，公路工程總承包壹級、公路路基工程專業承包壹級兩項資質順利通過交通部初審。資質申領工作首戰告捷！截至2011年末，當年已累計新取得9項施工資質。
芝麻開花節節高。2013年4月，集團公司正式成為了獲得鐵路工程施工總承包特級資質的大型綜合建筑施工企業。當時正處于鐵路基建回暖的關鍵時刻，鐵路特級資質的成功取得，無異于雪中送炭，如虎添翼。
2017年2月，集團公司特級資質再下一城，成功摘得建筑工程施工總承包特級資質；10月，公路特級資質入囊，正式成為全國為數不多的“三特”施工企業之一。今年上半年，集團公司申報的市政公用工程施工總承包特級資質已核查通過。據統計，集團公司成立8年來累計取得各類資質70項，并不斷增項升級，為企業在鐵路、市政、公路、城市軌道交通、房建、水務環保等多領域撬開大門。營銷成果年年攀升：2011年63億元，2012年142億元，2013年156億元……2017年，企業營銷規模首次邁上了500億元大關。歲月如歌，腳踏著上海這片領全國開放之先的創業沃土，集團公司生動詮釋了“一年一個樣，三年大變樣”的浦東開發精神。不經意間，企業發展已經進入到了跨越趕超的階段。
2014年召開的集團公司首次黨代會登高望遠、擘畫未來，明確提出了今后四年集團公司的發展目標，即“經過四年的努力，把中鐵上海工程局建設成為中國中鐵一流施工企業，主要經濟指標躋身中國中鐵施工企業前十名”。4年實現新簽合同額1000億元！藍圖催人奮進，但對照當時的企業實際，很多人趕到目標“是不是太超前了？”——當年全局實際完成的營銷額是156億元，而這，已經是股份公司下達考核指標額的130%。
“困難面前有我們，我們面前沒困難。”上級沒有硬性目標要求的情況，集團公司自我加壓、主動擔當的超前發展意識激發了8000余名員工尤其是全局營銷系統的高昂斗志。2017年底，是檢驗第一次黨代會以來目標兌現的時間節點。全局營銷系統交出了一份滿意的答卷：提前2個月超額完成黨代會制定的四年1000億營銷指標——共承攬1235.69 億元，其中鐵路項目407.40億元、軌道交通項目302.85億元、市政項目226.10億元、房建項目90.78億元、公路項目 76.51億元……
精耕細作：做熟做透專業市場
穩中求進，行健致遠。“穩”靠成熟市場這塊“壓艙石”，“進”靠成熟板塊這個“大塊頭”，穩健的市場經營工作已成為集團公司發展的澎湃動力。
重組企業如何快速發展？集團公司領導認為，答案無非兩個：首先是精心開拓市場，其次確保干好現場。對于如何精心開拓市場，8年的市場營銷工作管理脈絡給出了答案。
——做深與大企業合作。與大企業大集團進行戰略合作，既是破解資金瓶頸、增強企業核心競爭力的捷徑，也是加快轉方式調結構步伐、實現企業跨越式發展的重要著力點。近年來，集團公司先后與北控、首創、中信、華夏幸福、復星、神華、綠地等眾多大型企業進行了全方位、深層次的合作，走出了一條借力大企業、催生裂變的成功路子。主要合作項目由最初的水務、環保擴大到如今的房建、鐵路等諸多領域，合作金額達200多億元，以參與小股份投標作為主要形式，大多數情況下以技術與資金優勢互補的合作方式展開。例如廣東揭陽12座污水處理廠，即由北控投資，集團公司負責施工，以此為契機，成功叩開了廣東水務環保市場大門，并在廣東片區實現了滾動發展。在四川瀘州，通過與北控合作，先后中標瀘州漁子溪河道及配套工程和梓潼高速公路A2標等多項工程，成功撬開了瀘州市場。
——做熟鐵路市場。交通強國，鐵路先行。鐵路市場歷來是集團公司的主戰場。重組以來，集團公司主要領導、分管領導和營銷系統將目光聚焦長三角、珠三角、京津冀、長江中游、成渝等城市群內的城際鐵路市場，并密切跟蹤連接長大干線的鐵路市場、中西部尤其是西部的高速鐵路市場、既有線路改造及重載鐵路市場，實現了鐵路市場份額的持續穩定增長，迎來了鐵路業務市場的春天。相繼參與了大西、渝黔、昌贛、蒙華、滬通、成貴、哈佳、商合杭、銀西、濟青、玉磨、鄭萬、徐淮鹽等國家大型鐵路建設項目，以雷霆萬鈞之勢成功挑戰一個個“不可能”，在企業高質量發展征途上再書榮光。僅2017年在鐵路市場就中標152.77億元，占全年營銷額的30.4%，以優異的工程業績和扎實的施工質量贏得各方好評，真正把“市場經營是企業的第一要務”落到了實處。其間更是創造了單月連中113.20億元大鐵訂單的驕人記錄。
—做強水務環保項目。水務環保是建設美麗中國的朝陽產業。今年5月召開的全國環境保護大會提出，要持續改善生態環境質量，滿足人民日益增長的優美生態環境需要。而集團公司在水務環保領域的市場布局，在重組成立之初即已展開依托旗下國內水務環保領域的領軍企業市政公司，集團公司自成立之日起，就將水務環保作為核心業務板塊，不斷做大做強。目前已占有上海、云南、安徽、湖北、廣東、江蘇等全國20個省市60多個城市的固定市場。先后承建了4米直徑頂管上海白龍港工程，直徑4.5米的滇池草海工程，規模和技術難度世界領先的——上海白龍港污泥處理廠工程，國內最長、斷面最大矩形頂管工程——蘇州城北地下綜合管廊工程，以其尖端的科技含量、強大的自主研發能力、節能環保的施工理念領跑國內同行。2018年，根據行業發展態勢，又率先成立了中國中鐵旗下首家水務環保技術研發中心，科技創新為企業蓬勃發展插上了騰飛的翅膀。
——做精城市軌道項目。城市軌道交通建設是國家拉動內需、改善民生的重點產業，市場發展極為迅速。重組以來，集團公司第一時間抓住國家大力扶持城軌建設的政策機遇，自我加壓，乘勢而上，以每年新開辟4-5個城軌市場作為硬指標，加速發展。如今，城市軌道交通板塊已從成立之初的4個城市發展到全國36個城市，共100余條城市軌道的施工建設中，鋪軌總里程占據全國的五分之一。
——做大新興業務板塊。新興業務板塊是企業轉型升級的新引擎。依托地處長三角核心城市的區位和發展優勢，豐富的資金、人才和投資管理經驗，良好的銀行資信等級，暢通的投融資渠道和雄厚的工程建設、施工和管理實力，集團公司穩步推進基建投資業務。近兩年，PPP項目風生水起。集團公司充分利用這一融資新模式，以融資撬動市場，做大規模，提升業績，堅持做準每一項投資項目。在安徽宣城，以參股合作的形式，以1%的股比，撬動了50%的市場份額；在柳州官塘大橋項目，以2000萬元投資，實現施工產值10多億元。此外，我們還瞄準城市綜合管廊、棚戶區改造、保障房、特色小鎮、水利工程等項目，并與山東滕州、云南玉溪、江蘇蘇州、廣州、江蘇鎮江、上海松江等城市進行合作，承建或投資建設施工任務近40億元。
區域經營：打造規模發展新引擎
“經營開發的要義無非守住‘三場’——干好現場，拓展市場，引領職場。”集團公司主要領導在經營會議講話中，道出了8年來以擴大市場占有率為目標，因時順勢，持續優化營銷格局、營銷體系建設的改革真諦。
2014年，集團公司把推行區域集中度的考核作為一項重點工作。集團公司市場營銷部根據經營情況，對每個營銷區域劃分營銷主、輔單位，對每個營銷區域在進行指標考核的同時，還對主、輔責單位在本區域內的營銷集中度進行考核，并根據區域集中度適時調整
區域主、輔責單位。此舉有效地調動了主、輔單位的積極性，使各單位真正下功夫培育自己的核心區域。
2016年5月10日，張宗言總裁在股份公司經營工作會議講話中指出：二級單位主要領導要把50%以上的精力用于營經營工作，三級公司要把80%以上的力量用于生產工作，在生產經營上形成“集團公司管總、區域經營機構管攬、工程公司管干”的基本管理格局。
科學的管理模式為順利貫徹落實區域營銷奠定了堅實的基礎。集團公司順應經營體制改革新形勢，“明確目標，責任倒逼，積極主動，布局全國”，相繼成立了8大區域指揮部。與此同時，為進一步加強區域生產監督工作，真正體現以現場保市場、市場服務于現場的理念，大力推進了安全質量稽查隊建設。根據“給地盤、給資質、給人才、給權利、給服務、給獎懲”“要有效益的項目、要有信譽的市場”的基本思路和“五個50%”的要求，持續完善與現行配置不適宜的經營制度及辦法，形成了一整套符合現行管理模式的配套制度，在機構設置、目標考核、績效考核、獎懲等方面做到了有章可循；加強經營目標管理，加強過程管控和定期目標考核，根據經營工作獎懲管理辦法，實行專獎專懲，定期嚴格兌現；在分配制度上既體現重獎重罰的激勵效果，又保持了員工收入分配的基本平衡和持續穩定；完善經營工作激勵約束機制，對因工作失誤造成經營承攬重大損失的，嚴肅追究相關責任，充分激發經營人員的工作熱情……。
近年來，集團公司營銷網絡建設發生了翻天覆地的變化，從2014年的北京、成都、沈陽、福州、南京、武漢、濟南、廣州10個辦事處，發展成為華東、華南、華北、華中、東北、西北、西南、馬來西亞8個區域經營部。除了西藏、臺灣暫未承攬相關業務外，集團公司的經營網絡基本實現了國內全覆蓋。
從2016年完成的情況來看，占集團公司年度營銷額30%的鐵路板塊和占比25%的城市軌道交通板塊，以及大型的水務板塊均實現了由集團公司主導經營。經統計，2016年各區域指揮部、辦事處完成新簽合同額為266億元，基本確定了集團公司的主體營銷地位；2017年，東北指揮部完成44.53億元，占下達計劃的178%；湘黔指揮部完成32.79億元，占下達計劃的131%；東南指揮部完成50.14億元，占下達計劃的125%。東南指揮部指揮長李峰因為業績突出，被評為2017年度集團公司“杰出營銷先鋒”；今年五一期間，攜“十大杰出員工”的超強競爭力，再次光榮當選為集團公司第二屆勞動模范。區域指揮部的作用和影響得到了空前的顯現。
各子分公司積極落實以施工管理為主、區域經營為輔的職能定位，及時調整管理重心，將主要管理力量逐步從營銷中釋放出來放在施工生產上，進一步充實了施工管理力量。
“惟改革者進,惟創新者強,惟改革創新者勝。”集團公司自我革新的步子從未停頓。今年9月份，“區域經營指揮部”更名為“區域經營部”，將安全質量稽查隊重新劃歸生產系統管理。這一輪體制機制改革著眼于體系建設這個企業管理工作的根本，有利于營銷、生產兩大系統更加聚焦主業，進一步突顯系統自主高效運轉優勢。
“歷史經驗表明，規模從來都不是企業效益下滑、安全質量事故頻發的內在原因，恰恰相反，企業效益提升和管理進步從來都沒有離開過規模發展的拉動。特別是對于我們中國中鐵這樣的建筑業企業，沒有規模就沒有效益，就沒有隊伍穩定，就沒有發展質量，就沒有地位，就沒有話語權，企業也就沒有真正的價值。”張宗言總裁在今年經營工作上的話語令人振聾發聵。“要制定每個項目詳細的營銷方案，實行營銷項目負責制，指定分管領導及營銷負責人，每個項目必爭，全力以赴多中標、中好標，全力擴大企業規模”，集團公司總經理閆子才對營銷系統的寄語擲地有聲。
2017年，集團公司營銷規模成功站上了500億元大關；2018年，股份公司下達了620億元的營銷指標。“山高人為峰。”站在更高的起點上，區域營銷正成為集團公司集合資源優勢、勇于自我超越、實現規模增長新的動力引擎。