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2018-10-14 09:18:31
規(guī)模增長是企業(yè)做強(qiáng)、做大、做優(yōu)的基本前提，也是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司十三五發(fā)展規(guī)劃、推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的根本需要。2018年，集團(tuán)公司企業(yè)營業(yè)額規(guī)模正式邁上300億元臺階，無論從企業(yè)內(nèi)生動力還是股份公司指標(biāo)考核角度來說，如何在更高層次上實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模、更快增長的快速發(fā)展，都將是全局生產(chǎn)系統(tǒng)必須面對的重要考驗(yàn)。
一、理順項(xiàng)目管理關(guān)系，釋放管理潛能
項(xiàng)目管理關(guān)系包括集團(tuán)公司、各子分公司與項(xiàng)目部的管理關(guān)系，也包括項(xiàng)目經(jīng)理部與參建單位、項(xiàng)目分部的管理關(guān)系。只有堅(jiān)持上下一盤棋，理順各方關(guān)系，各司其職，形成合力，才能實(shí)現(xiàn)高效管理、高效生產(chǎn)。
理順集團(tuán)公司、各子分公司、項(xiàng)目部管理關(guān)系。要把項(xiàng)目管理統(tǒng)一到“集團(tuán)管總，公司主建，項(xiàng)目管干”這一基本思路上來。集團(tuán)管總，就是作為集團(tuán)公司要對項(xiàng)目管理肩負(fù)總統(tǒng)籌、總協(xié)調(diào)、總監(jiān)管的責(zé)任，發(fā)揮系統(tǒng)管理作用，進(jìn)行項(xiàng)目管理頂層設(shè)計(jì)，制定項(xiàng)目管理總體策劃方案，在過程中給予總協(xié)調(diào)、總監(jiān)管，督促策劃方案落地，項(xiàng)目推進(jìn)受控。公司主建，就是由各子分公司具體調(diào)配資源，根據(jù)施組計(jì)劃和施工方案合理安排，配齊資源。項(xiàng)目管干，就是要落實(shí)項(xiàng)目“誠信守約，施組落實(shí)”主體責(zé)任，具體實(shí)干。項(xiàng)目部是干好在建工程的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，后方對前方要充分授權(quán)、適當(dāng)監(jiān)控、注重考核，最大限度發(fā)揮項(xiàng)目管控的積極性和主動性。
理順直代管項(xiàng)目經(jīng)理部與參建單位、項(xiàng)目分部管理關(guān)系。直代管項(xiàng)目經(jīng)理部是代表集團(tuán)公司行使項(xiàng)目管理職權(quán)，對內(nèi)代表集團(tuán)公司全權(quán)行使人員管理、生產(chǎn)指揮、組織協(xié)調(diào)、管控監(jiān)督、經(jīng)濟(jì)核算、利益分配、價(jià)款分劈等管理職能。直代管項(xiàng)目經(jīng)理部尤其是代管項(xiàng)目經(jīng)理部要提高政治站位，要履行好對所轄全部分部的管理職責(zé)，要建立健全完善的直代管項(xiàng)目管理制度，嚴(yán)格依規(guī)管理。對于項(xiàng)目分部存在的問題，要較真碰硬，迎著問題上。對于拒絕整改或長期整改不力的，直接報(bào)集團(tuán)公司工程管理部、安全質(zhì)量部及其他主責(zé)部門，問題嚴(yán)重的可逐級報(bào)集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)和主要領(lǐng)導(dǎo)。另外，直代管項(xiàng)目經(jīng)理部均有責(zé)任、有義務(wù)將建設(shè)單位的不滿、監(jiān)理的不滿第一時(shí)間向集團(tuán)公司反映，嚴(yán)禁報(bào)喜不報(bào)憂，錯失處置的最佳時(shí)機(jī)，釀成更加嚴(yán)重的后果。參建單位和所屬項(xiàng)目分部要接受直代管項(xiàng)目經(jīng)理部管理，服從工作安排，正確的要堅(jiān)決執(zhí)行，不正確的可以反映。
區(qū)域稽查隊(duì)從區(qū)域指揮部剝離出來后，要充分發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)“眼、耳、嘴”的作用，加強(qiáng)項(xiàng)目的安全質(zhì)量管理，兼顧生產(chǎn)進(jìn)度，嚴(yán)格問題整改閉合，幫助各子分公司、項(xiàng)目部提升現(xiàn)場管控能力，強(qiáng)化執(zhí)行力，全力保障施工生產(chǎn)安全、優(yōu)質(zhì)、高效推進(jìn)。
二、抓牢項(xiàng)目管理策劃，做好項(xiàng)目管理頂層設(shè)計(jì)
項(xiàng)目管理策劃書是項(xiàng)目管理的頂層設(shè)計(jì)，是繪制項(xiàng)目管理的宏偉藍(lán)圖。集團(tuán)公司及各子分公司務(wù)必要高度重視項(xiàng)目管理策劃工作，不折不扣地執(zhí)行集團(tuán)公司制定出臺的《項(xiàng)目管理策劃管理辦法》。
做好臨建工程策劃。要深度策劃大小臨建工程方案，明確經(jīng)理部、分部、攪拌站、試驗(yàn)室的位置，施工便道走向以及臨建工期要求；要對梁場、板廠科學(xué)選址，對制、存臺座作出具體規(guī)劃；要對第一塊地、第一根樁、第一個(gè)攪拌站驗(yàn)收等工作進(jìn)行細(xì)致策劃，以滿足跑步進(jìn)場、快速施工需要；要嚴(yán)格控制大小臨建建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，以滿足功能需求和“三工”建設(shè)要求為原則進(jìn)行建設(shè)。項(xiàng)目經(jīng)理部駐地距離施工現(xiàn)場原則上不超過一公里。
強(qiáng)化技術(shù)方案策劃。全線重大技術(shù)方案，如深基坑、水中墩具體是采用放坡挖還是用鋼板樁或者圍堰筑島都要在策劃時(shí)進(jìn)行明確，后期就是施工組織的事。
抓好工程分包策劃。集團(tuán)公司要明確任務(wù)劃分方案，選定參建單位，確定管理模式，做好分部設(shè)置及管段任務(wù)劃分。各子分公司根據(jù)項(xiàng)目具體情況要劃定分包單元，確定分包隊(duì)伍配置計(jì)劃，明確各隊(duì)伍計(jì)劃投入的設(shè)備數(shù)量和設(shè)備型號以及進(jìn)場時(shí)間。四是策劃好工經(jīng)工作。要逐項(xiàng)目下達(dá)全線統(tǒng)一的機(jī)械設(shè)備、物資材料的價(jià)格，按工序分包的分包限價(jià)。要形成完整的變更索賠方案，確定變更索賠的方向、突破口。
優(yōu)化項(xiàng)目深度策劃。鐵路工程項(xiàng)目、10億元及以上的路外工程項(xiàng)目、集團(tuán)公司直管項(xiàng)目以及集團(tuán)公司認(rèn)為有必要的工程項(xiàng)目的策劃書由集團(tuán)公司牽頭組織，半個(gè)月內(nèi)完成編制。在項(xiàng)目開工2-3個(gè)月后，相關(guān)部門要對項(xiàng)目進(jìn)行平推檢查，及時(shí)糾偏。非鐵路項(xiàng)目10億元以下的由各子分公司比照集團(tuán)公司方法下達(dá)策劃書，原則上子分公司總經(jīng)理在一個(gè)項(xiàng)目上組織策劃時(shí)間不少于一周。今后新中標(biāo)項(xiàng)目和項(xiàng)目開累完成不足合同總額30%的項(xiàng)目，均要重新進(jìn)行項(xiàng)目策劃。集團(tuán)公司工程管理部負(fù)責(zé)抓好項(xiàng)目管理策劃的督導(dǎo)執(zhí)行工作。
三、堅(jiān)持計(jì)劃引領(lǐng)、科學(xué)組織，加快項(xiàng)目施工進(jìn)度
“時(shí)間就是成本、進(jìn)度也是效益。”要牢固樹立快速施工理念，在又好又快上多下功夫，全面加速項(xiàng)目施工進(jìn)度。
全面摸排項(xiàng)目情況，科學(xué)合理制定施工計(jì)劃。集團(tuán)公司參與編制項(xiàng)目管理策劃書或開展平推檢查的工程項(xiàng)目，項(xiàng)目部要嚴(yán)格按照確定的施工計(jì)劃組織現(xiàn)場施工。10億元以上的路外項(xiàng)目，集團(tuán)公司工管部要派人深入現(xiàn)場全面細(xì)查，摸清底數(shù)，做好安排，參建單位和項(xiàng)目部要全力配合；10億元以下的路外項(xiàng)目，各子分公司生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)要帶著工程管理部門逐個(gè)摸排，排擺剩余工程施工計(jì)劃。
堅(jiān)持計(jì)劃引領(lǐng)，逐項(xiàng)解決制約進(jìn)度關(guān)鍵因素。征拆問題，各子分公司要給予幫助，對于影響到控制性工程的征拆問題，各子分公司分管領(lǐng)導(dǎo)要親自上手，幫助解決，積極創(chuàng)造現(xiàn)場開工條件。對于現(xiàn)場管理人員不足、增加作業(yè)隊(duì)伍、增加主要工裝設(shè)備等問題，各子分公司總經(jīng)理要親自過問，親自督促。作業(yè)隊(duì)伍勞動力不足問題，項(xiàng)目經(jīng)理要與作業(yè)隊(duì)負(fù)責(zé)人一對一商談敲定，困難時(shí)，各子分公司分管領(lǐng)導(dǎo)、主責(zé)部門要給予幫助，必要時(shí)各子分公司總經(jīng)理要親自對接，必須按時(shí)間、按要求上足勞動力。項(xiàng)目資金缺口問題，優(yōu)先各子分公司幫助解決，確實(shí)困難時(shí)，可向集團(tuán)公司提出貸款申請，但要專款專用。物貿(mào)公司要充分發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，在降低采購成本的基礎(chǔ)上，備足各種物料，以滿足施工生產(chǎn)的需要。
強(qiáng)化考核獎懲推動計(jì)劃實(shí)施。項(xiàng)目部要將生產(chǎn)計(jì)劃分解到月到周到日，要嚴(yán)肅計(jì)劃工作。下達(dá)前，要與作業(yè)隊(duì)伍充分溝通，確保計(jì)劃下達(dá)的合理性；計(jì)劃下達(dá)后，各作業(yè)隊(duì)要嚴(yán)格執(zhí)行。項(xiàng)目部要進(jìn)行考核獎懲，堅(jiān)持做到日碰頭、周考核、月兌現(xiàn)。獎懲辦法要將項(xiàng)目部管理人員工作完成情況、作業(yè)隊(duì)伍計(jì)劃完成情況納入考核范圍，項(xiàng)目管理人員、工地材料廠人員獎勵要與自身工作效果、項(xiàng)目生產(chǎn)完成效果掛鉤。項(xiàng)目部要做好隊(duì)伍全方位服務(wù)，加強(qiáng)幫助指導(dǎo)，與協(xié)作隊(duì)伍一起解決現(xiàn)場問題和出現(xiàn)的難題。組織開展有聲有色的勞動競賽活動，營造濃厚的比學(xué)趕幫競賽氛圍。
四、強(qiáng)化分包隊(duì)伍管理，做好物資保供
選好用好分包隊(duì)伍至關(guān)重要。一是要選好分包隊(duì)伍。選擇的分包隊(duì)伍要具備足夠能力勝任工作，目前看來現(xiàn)場優(yōu)質(zhì)的分包隊(duì)伍資源明顯不足，集團(tuán)公司和各子分公司要抓緊啟動戰(zhàn)略合作工作，要從各兄弟單位引入優(yōu)質(zhì)勞務(wù)資源為我所用。二是要管好分包隊(duì)伍。首先，強(qiáng)化服務(wù)意識，項(xiàng)目部的技術(shù)支持、資源配合、驗(yàn)工計(jì)價(jià)、人文關(guān)懷等各方面的服務(wù)要跟上，讓分包隊(duì)伍騰出更多精力專心搞生產(chǎn)。其次，項(xiàng)目部人員堅(jiān)決不能和供應(yīng)商、勞務(wù)隊(duì)伍有利益瓜葛，更不能有利益輸送。三是要培訓(xùn)好分包隊(duì)伍，做好技術(shù)培訓(xùn)、文化輸入和管理傳統(tǒng)灌輸，使其充分融入我們的企業(yè)文化當(dāng)中。只有分包隊(duì)伍管理得到真正強(qiáng)化，項(xiàng)目管理才有了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
扎實(shí)做好物資保障工作。進(jìn)一步擴(kuò)大地材、水泥等材料供應(yīng)廠家的調(diào)查范圍，尋找新的料源地，作為材料緊張時(shí)的備選廠家；加大地材的備料力度，使用自拌砼的項(xiàng)目要提前規(guī)劃好備料工作，年底前要提前備料；加大原材料檢測頻次，堅(jiān)持先檢后用，保證合格材料用于工程實(shí)體；做好現(xiàn)場材料供應(yīng)的統(tǒng)籌工作，提升材料供應(yīng)的計(jì)劃性，做好材料消耗核算工作；加強(qiáng)拌和站計(jì)量管理和生產(chǎn)過程管理，保證砼配比正確，計(jì)量準(zhǔn)確，拌制過程合規(guī)達(dá)標(biāo)。
五、轉(zhuǎn)作風(fēng)、帶隊(duì)伍，抓好項(xiàng)目管理
用心培育，快速造就項(xiàng)目管理人才。項(xiàng)目現(xiàn)場人員年輕、經(jīng)驗(yàn)欠缺、業(yè)務(wù)水平暫不滿足現(xiàn)場管理需要，這是必須面對的問題。集團(tuán)公司在人員培訓(xùn)方面形成了一整套的培訓(xùn)教材、課件和音像資料，項(xiàng)目部除定期安排送培，也可組織年輕人員自我學(xué)習(xí)，著眼崗位需要，崗位應(yīng)知應(yīng)會必須弄清弄懂，快速勝任崗位工作需要。項(xiàng)目部要開展形式多樣的考核評比，考核內(nèi)容與崗位工作相結(jié)合，可將實(shí)際業(yè)務(wù)與簡單理論結(jié)合，激發(fā)年輕人學(xué)習(xí)興趣。集團(tuán)公司、各子分公司及項(xiàng)目部都要加強(qiáng)對其業(yè)務(wù)指導(dǎo)，手把手教導(dǎo)，傳授工作經(jīng)驗(yàn)，幫助青年員工盡快成長。
以上率下，切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)。建立定期和不定期的現(xiàn)場推進(jìn)工作機(jī)制。對于重點(diǎn)問題，項(xiàng)目要堅(jiān)持每月開展推進(jìn)工作，及時(shí)解決現(xiàn)場問題。為確保推進(jìn)實(shí)效，集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)部門在今后項(xiàng)目推進(jìn)中，要及時(shí)開列問題清單并進(jìn)行匯總，形成書面材料后與項(xiàng)目部進(jìn)行交接并形成交接記錄。問題整改后直代管項(xiàng)目經(jīng)理要向集團(tuán)公司對應(yīng)部門反饋，整改閉合情況由區(qū)域稽查隊(duì)負(fù)責(zé)驗(yàn)收，發(fā)現(xiàn)虛假閉合的，將按照有關(guān)辦法進(jìn)行處理。安質(zhì)部要牽頭匯總檢查的紅線問題，形成問題清單，建立問題庫后移交給直代管項(xiàng)目經(jīng)理部。集團(tuán)公司各參加部門均要以會代訓(xùn)，分系統(tǒng)做好對項(xiàng)目部、分部業(yè)務(wù)指導(dǎo)幫扶工作。各子分公司也要比照集團(tuán)公司做法，改變作風(fēng)，深入一線，強(qiáng)化對項(xiàng)目的管理力度。